Een team is meer dan de som van de individuen die erin zitten. Zodra mensen samen beslissen, samenwerken of gezamenlijk doelen nastreven, ontstaat er een eigen dynamiek. Die dynamiek werkt vaak onopgemerkt door, en kan een team net zo goed vooruithelpen als in de weg zitten. Wie zicht heeft op deze onzichtbare kracht, begrijpt beter waarom teams soms sterker worden dan de optelsom van hun leden, en soms juist minder.

Groepsdruk en groepsdenken

Een van de bekendste experimenten op dit gebied is dat van Asch2. Hij liet zien hoe vatbaar mensen zijn voor groepsdruk: zelfs als iemand overtuigd is van zijn eigen waarneming, is de verleiding groot om mee te gaan met wat de meerderheid zegt. Binnen een team gebeurt dit vaak subtieler dan in een experiment: niemand zegt hardop dat je moet meebewegen, maar de sociale druk om erbij te horen doet zijn werk.

Uit die groepsdruk kan groepsdenken ontstaan. Janis3;4 onderzocht dit fenomeen bij complexe besluitvorming en concludeerde dat groepen soms zo gericht zijn op eensgezindheid, dat de beste oplossing niet meer boven tafel komt. De gevolgen kunnen groot zijn, en zijn internationaal goed gedocumenteerd. Diverse casestudies naar de Challenger-ramp uit 1986 laten zien hoe een overschatting van de eigen onkwetsbaarheid, collectieve rationalisatie en zelfcensuur bijdroegen aan de beslissing om te lanceren5. 

Dat groepsdenken niet alleen bij spectaculaire rampen als de Challenger-missie optreedt, maar ook sluipenderwijs de alledaagse bestuurlijke besluitvorming beïnvloedt, blijkt uit onderzoek van de Tijdelijke Commissie Infrastructuurprojecten naar de Betuweroute en de HSL-Zuid6. ’t Hart beschrijft hoe partijen die zich eenmaal financieel, politiek en psychologisch aan een project hebben gecommitteerd, vervallen in een cultuur van optimisme waarin men meer openstaat voor bevestigend dan voor kritisch nieuws: kritische signalen worden op weg naar de top stapsgewijs afgezwakt, een patroon dat sterk lijkt op de zelfcensuur en collectieve rationalisatie uit Janis' theorie4. Ook het “mindguard”-mechanisme is herkenbaar: projectorganisaties hielden doelbewust kritische buitenstaanders, waaronder het parlement zelf, op afstand van informatie die de eensgezindheid zou kunnen verstoren. De conclusie is veelzeggend voor elk team: juist een schijnbaar goed functionerende, eensgezinde groep kan zo de voedingsbodem worden voor slecht doordachte beslissingen. Dit maakt duidelijk dat groepsdenken niet alleen een risico is bij grote, spectaculaire projecten, maar zich net zo goed kan nestelen in de dagelijkse besluitvorming van een klein team.

De symptomen van groepsdenken zijn te onderscheiden door overschatting van de macht en moraliteit van de groep, een beperkte blik van de groep en dwang tot conformiteit1. Janis4 beschrijft ook hoe dit risico beheersbaar is. Zo helpt het om iemand in het team bewust de rol van onpartijdig leider te geven, iemand die het proces bewaakt zonder zelf partij te kiezen in de inhoud. Daarnaast is het belangrijk dat elk teamlid weet dat het uiten van twijfels en bezwaren gewaardeerd wordt, in plaats van gezien wordt als tegenwerken. Het kan daarbij helpen om bewust iemand de rol van kritische tegenspreker te geven, iemand die welbewust vragen stelt en scherp tegengas geeft voordat een besluit definitief wordt. Tot slot pleit Janis ervoor om altijd de ruimte open te houden om terug te komen op een besluit, ook als dat al genomen is maar nog niet is doorgevoerd. Juist die laatste stap voorkomt dat een team vasthoudt aan een keuze puur omdat die al gemaakt is.

Groepspolarisatie

Naast groepsdenken speelt er nog iets anders: groepspolarisatie. Je zou verwachten dat een groep uitkomt op een gematigd compromis, maar onderzoek laat het tegenovergestelde zien. Groepen bewegen juist vaker richting een uiterste, of dat nu extra voorzichtig of juist extra risicovol is7. Dit gebeurt via twee mechanismen. Door sociale vergelijkingsprocessen proberen groepsleden zich te schikken aan de andere leden van de groep, dit kan leiden tot extremere risico’s of juist tot extremere voorzichtigheid. Hierbij komt de neiging tot conformisme ook in terug. Daarnaast speelt bij de overtuigende argumentatieprocessen de overeenkomst tussen beschikbare informatie en zienswijze van de meerderheid een grote rol. Dit domineert het groepsgesprek en heeft daarmee grote invloed op de besluitvorming. Teamleden passen zich aan elkaar aan om erbij te horen, en de argumenten die het meest overeenkomen met de mening van de meerderheid krijgen het meeste gewicht in het gesprek. Voor een team dat samen doelen wil halen, betekent dit dat een schijnbaar eensgezind besluit soms minder doordacht is dan het lijkt.

"Een team dat elkaar alleen maar bevestigt, mist het tegengeluid dat nodig is om samen tot de beste beslissing te komen."

Wat helpt?

Gelukkig zijn er manieren om deze dynamiek te doorbreken. Denk aan het bewust organiseren van tegengeluid, bijvoorbeeld door iemand het standpunt van de tegenpartij te laten verwoorden8, of door in te zetten op diversiteit van standpunten binnen een team. Onderzoek laat zien dat zelfs een kleine minderheid met een consistente en assertieve houding het denken van de meerderheid kan aanscherpen9;10. Niet omdat die minderheid per se gelijk heeft, maar omdat afwijkend geluid een groep scherper laat nadenken.

Ook de samenstelling van een team doet ertoe. Vriendelijkheid en consciëntieusheid, twee van de Big Five-persoonlijkheidsdimensies, hangen samen met betere teamprestaties11. Een team dat verschillende persoonlijkheden en invalshoeken in zich heeft, is minder gevoelig voor de valkuilen van groepsdenken en polarisatie dan een team dat sterk op elkaar lijkt.

Elkaar scherp houden in plaats van elkaar bevestigen

Wat groepsdenken en groepspolarisatie met elkaar gemeen hebben, is dat ze ontstaan uit iets positiefs: de wens om erbij te horen en het team niet te verstoren. Juist daardoor zijn ze zo lastig te herkennen. Een team dat elkaar alleen maar bevestigt, voelt vaak prettig aan, maar mist het tegengeluid dat nodig is om samen tot de beste beslissing te komen. Een team dat elkaar scherp houdt, en het gevoel geeft dat het schuurt, haalt daar wel betere resultaten uit.

Wat betekent dit voor de praktijk?

Samenwerken in teams levert veel op, maar brengt ook risico's met zich mee die je niet altijd meteen ziet. Bewustzijn van deze dynamiek is de eerste stap. Het bewust organiseren van tegenspraak, diversiteit en ruimte voor twijfel is de tweede, en misschien wel de belangrijkste stap om als team samen tot goede beslissingen te komen. Niet het grootste gelijk van de meerderheid bepaalt dan de uitkomst, maar het beste argument.

Bronnen

1.)    Arnold, J., & Randall, R. (2024). Psychologie van arbeid en organisatie; mensen en hun werk. Amsterdam: Pearson Benelux.

2.)    Asch, S. E. (1956). Studies of independence and conformity: I. A minority of one against a unanimous majority. Psychological Monographs: General and Applied, 1-70.

3.)    Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin.

4.)    Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes. Houghton Mifflin.

5.)    Islam, N., & Billah, M. M. (2024). Importance of organizational theories: Case of the Space Shuttle Challenger disaster. Journal of Research in Humanities and Social Science, 264-268.

6.)    Tijdelijke Commissie Infrastructuurprojecten. (2004). Grote infrastructuurprojecten: inzichten en aandachtspunten (achtergrondstudies). Kamerstuk 29 283, nr. 10. Tweede Kamer der Staten-Generaal.

7.)    Isenberg, D. J. (1986). Group polarization: A critical review and meta-analysis. Journal of Personality and Social Psychology, 1141-1151.

8.)    Tuller, H. M., Bryan, C. J., Heyman, G. D., & Christenfeld, N. J. (2015). Seeing the other side: Perspective taking and the moderation of extremity. Journal of Experimental Social Psychology, 18-23.

9.)    Van Hiel, A., & Mervielde, I. (2001). Behavioral style preferences of minority and majority members who anticipate group interaction. Social Behavior and Personality, 701-710.

10.) Nemeth, C. J. (2010). Minority influence theory. In P. Van Lang, A. Kruglanski, & T. Higgins (Eds.), Handbook of theories of social psychology. New York.

11.) Peeters, M. A., Tuijl, H. J., Rutte, C. G., & Reymen, I. M. (2006). Personality and team performance: A meta-analysis. European Journal of Personality, 377-396.