Binnen een team hoor je vaak dat iemand “gemotiveerd” is als diegene hard werkt en veel uren maakt. Toch klopt dat beeld niet helemaal. Inzet is zichtbaar, motivatie is dat niet. Motivatie zit dieper: het heeft te maken met de factoren die mensen aanzet tot een bepaalde manier van handelen1. Iemand kan hard werken zonder gedreven te zijn, en andersom kan iemand heel gemotiveerd zijn zonder dat je dat direct aan de buitenkant ziet.
Voor teams die samen doelen willen halen, is dat onderscheid belangrijk. Goede samenwerking staat of valt niet met hoeveel uren mensen maken, maar met de vraag of mensen elkaar begrijpen in wat hen drijft. Wie de drijfveren van een team kent, snapt ook beter waarom sommige teams elkaar moeiteloos versterken, en andere blijven hangen in ruis en misverstanden.
Wat zegt de theorie?
Een bekend startpunt is de behoeftetheorie van Maslow2. Zijn idee: mensen doorlopen lagen van behoeften, en pas als de onderste lagen op orde zijn, is er ruimte voor groei en zelfrealisatie. Vertaald naar de werkvloer betekent dit dat kwaliteitsgedrag begint bij een veilige werkomgeving, waarin mensen fouten durven melden zonder bang te zijn voor een sanctie. Pas daarna ontstaat er ruimte voor trots op vakmanschap. Onderzoek naar deze theorie heeft overigens geen empirisch bewijs opgeleverd en er zijn dan ook de nodige tekortkomingen in de theorie aan te wijzen. Toch geeft de behoeftetheorie van Maslow veel leidinggevenden binnen teams een gevoel van houvast. Daarnaast is bij recent onderzoek3 een stabiel meetinstrument ontwikkeld middels een vragenlijst en toont aan dat het bevredigen van een behoefte samenhangt met het bevredigen van de behoefte die daar direct onder gerangschikt staat.
Een andere invalshoek komt van McClelland4, die drie drijfveren onderscheidt: de behoefte aan prestatie, aan invloed en aan verbondenheid (nAch, nPow, nAff). Dit is meteen een mooie verklaring voor waarom teams soms wrijving voelen zonder dat er onenigheid is: iemand die vooral gedreven wordt door prestatie wil vooruit en resultaat zien, terwijl een collega die meer op verbondenheid gericht is juist hecht aan overleg en gezamenlijkheid. Geen van beide is beter, maar onbegrip over dit verschil kan samenwerking onnodig lastig maken. Ken je deze drijfveren binnen je team, dan kun je bewuster rollen en taken verdelen die bij iemand passen.
Ook verwachtingen spelen een rol. Vroom5 beschrijft in zijn verwachtingentheorie dat motivatie ontstaat uit een combinatie van drie zaken: het vertrouwen dat je een taak aankunt, het geloof dat die taak tot een resultaat leidt, en de waarde die je aan dat resultaat hecht. Voor teamgedrag betekent dit dat mensen zich alleen echt inzetten voor een gezamenlijk doel als ze geloven dat hun bijdrage ertoe doet. Voelt een teamdoel als iets van “de organisatie” in plaats van iets van het team zelf, dan blijft de motivatie oppervlakkig.
Daarnaast is eerlijkheid een sterke motivator binnen samenwerking. De rechtvaardigheidstheorie van Adams6, later uitgebreid door Cropanzano, Bowen en Gilliland7, laat zien dat mensen hun inzet aanpassen aan wat zij een eerlijke verdeling vinden, van werk, waardering en erkenning, in verhouding tot wat anderen binnen het team ontvangen. Voelt iemand zich structureel over het hoofd gezien, dan zakt de motivatie vaak zonder dat dit hardop wordt gezegd. Juist in teams waar mensen sterk van elkaar afhankelijk zijn, kan dit sluimerend ongenoegen de samenwerking flink onder druk zetten.
Tot slot is er de doeltheorie, gebaseerd op werk van Locke8 en Ryan9. Specifieke, uitdagende maar haalbare doelen, gecombineerd met gerichte feedback, blijken de werkprestaties direct te verbeteren. Deze theorie geldt als een van de best onderbouwde binnen de arbeidspsychologie1. Voor teams is dit misschien wel de meest praktische hefboom: een gezamenlijk, concreet doel geeft richting, en het geven van feedback op de weg daarnaartoe houdt de motivatie levend.
Motivatie is besmettelijk, in positieve én negatieve zin.
Elkaar versterken in plaats van naast elkaar werken
Wat deze theorieën samen laten zien, is dat motivatie geen individuele eigenschap is die je “hebt” of “niet hebt”. Het ontstaat in de context van veiligheid, erkenning, heldere doelen en eerlijke verhoudingen. Binnen een team betekent dit dat motivatie besmettelijk is, in positieve én negatieve zin. Een team waarin mensen elkaars drijfveren kennen en benutten, versterkt elkaar bijna vanzelf. Een team waarin dat ontbreekt, werkt eerder naast elkaar dan met elkaar, ook als iedereen afzonderlijk hard zijn best doet.
Wat betekent dit voor de praktijk?
Wil je als team beter samenwerken en doelen daadwerkelijk halen, dan begint dat bij een veilige basis, gaat het verder met zicht op elkaars drijfveren, en staat of valt het met heldere gezamenlijke doelen en eerlijke waardering. Motivatie ontstaat dus niet vanzelf doordat je ergens om vraagt. Het ontstaat wanneer teamleden elkaars drijfveren kennen en er ook naar handelen: iemand die op resultaat gedreven is de ruimte geven om door te pakken, en iemand die op verbondenheid gedreven is betrekken voordat een besluit al vaststaat. Een team dat dit onderling weet en toepast, benut ieders motivatie in plaats van er per ongeluk tegenin te werken.
Bronnen
1.) Arnold, J., & Randall, R. (2024). Psychologie van arbeid en organisatie; mensen en hun werk. Amsterdam: Pearson Benelux.
2.) Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 370-396.
3.) Taormina, R. J., & Gao, J. H. (2013). Maslow and the motivation hierarchy: Measuring satisfaction of the needs. American Journal of Psychology, 126(2), 155-177.
4.) McClelland, D. C. (1961). The achieving society.
5.) Vroom, V. H. (1964). Work and motivation.
6.) Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in Experimental Social Psychology, (2), 267-299.
7.) Cropanzano, R., Bowen, D. E., & Gilliland, S. W. (2007). The management of organizational justice. Academy of Management Perspectives, 34-48.
8.) Locke, E. A. (1976). The nature causes of job satisfaction. Rand McNally College Publishing Company.
9.) Ryan, T. A. (1970). Intentional behavior, an approach to human motivation.