Werkdruk krijgt vaak een negatieve lading, maar dat is niet helemaal terecht. Druk kan een team juist scherper maken. Het probleem ontstaat pas als druk zonder grip wordt opgelegd, en dat gebeurt vaker dan teams doorhebben. Voordat er iets misgaat, lijkt alles nog gewoon te draaien. Tegen de tijd dat de eerste teamleden uitvallen, is de schade al gedaan en kost herstel maanden.

Wat zegt de theorie?

Karasek2 ontwikkelde het demand-controlmodel (DCM) dat de relatie legt tussen twee factoren: de eisen die een taak stelt, en de mate van controle die iemand daarover heeft. Dat levert vier soorten werk op. Passief werk kent weinig eisen en weinig controle. Overbelastend werk kent veel eisen en weinig controle, en dat is precies de combinatie die het meeste risico geeft op uitval. Eenvoudig werk kent weinig eisen en veel controle. Actief werk kent veel eisen én veel controle, en juist die combinatie levert de beste prestaties op. Hoge taakeisen zijn dus niet het probleem. Het probleem ontstaat wanneer die eisen niet gepaard gaan met voldoende zeggenschap over hoe het werk wordt aangepakt.

Hoge taakeisen zijn niet het probleem. Het probleem ontstaat wanneer die eisen niet gepaard gaan met voldoende zeggenschap over hoe het werk wordt aangepakt.

Johnson en Hall3 voegden een cruciaal element aan toe op het DCM: sociale steun. Steun van collega's en leidinggevenden vermindert de impact van hoge taakeisen aanzienlijk, mits die steun samengaat met voldoende controle. Dit maakt werkdruk nadrukkelijk geen individuele kwestie. Het is een teamaangelegenheid. Hoe een team met elkaar omgaat, bepaalt rechtstreeks hoeveel druk dat team gezamenlijk kan dragen, en dus ook hoe lang teamleden kunnen volhouden tot grenzen zijn bereikt.

Daarnaast telt de fit tussen taak en persoon zwaar mee. French, Caplan en Van Harrison4 toonden met het person-environment fit-model aan dat een taak die niet aansluit bij iemands capaciteiten rechtstreeks tot meer stress leidt, ongeacht hoeveel controle iemand op papier heeft. Iemand kan dus formeel voldoende grip hebben, en toch overbelast raken, simpelweg omdat het werk niet bij de persoon past.

Er is ook een individuele kant die niet te negeren valt. Het transactionele stressmodel1 kijkt naar hoe iemand voortdurend de ervaren taakeisen afweegt tegen het vertrouwen in de eigen middelen om daarmee om te gaan. Ieder mens heeft daarbij een eigen stabiele bandbreedte waarbinnen spanning nog goed te dragen is. Wordt die bandbreedte overschreden, dan zet iemand een copingmechanisme in om het evenwicht te herstellen. Dat verloopt in vier fasen: het opmerken van de spanning, het kiezen van een manier om ermee om te gaan, het uitvoeren daarvan, en het effect dat dit heeft. Bij een adaptieve cyclus neemt de spanning af. Bij een maladaptieve cyclus groeit de spanning juist door, met uitputting als mogelijk gevolg. Iemand die vooral op prestatie gedreven is, zal eerder doorwerken en de eigen overbelasting bagatelliseren dan om hulp vragen. Iemand die op verbondenheid gedreven is, voelt spanning vaak sneller aan, maar durft die soms niet te benoemen uit angst het team te belasten. Beide reacties houden dezelfde druk verborgen, alleen op een andere manier.

Ook de omgeving eromheen doet ertoe, en dat gaat verder dan alleen de hoeveelheid werk. Sluiten deadlines aan bij wat haalbaar is, en heeft het werk voor teamleden voldoende betekenis? Onregelmatige werktijden en te veel overwerk tellen op bij de taakeisen zelf, net als risico's die inherent aan het werk kleven. Onduidelijke rollen en gebrekkige communicatie zorgen voor extra ruis: mensen weten niet precies wat van hen verwacht wordt, of moeten steeds opnieuw afstemmen wat eigenlijk al helder had moeten zijn. Ontbreekt sociale steun, of is er zelfs sprake van pesten of buitensluiting, dan valt een belangrijke buffer weg juist op het moment dat die het hardst nodig is. Ook organisatorische veranderingen, een onduidelijk carrièreperspectief en de heersende cultuur binnen een team spelen mee. Al deze factoren opgeteld verklaren waarom twee teams met vergelijkbaar werk toch heel verschillend met druk kunnen omgaan: het ene team heeft die extra ruis onder controle, het andere niet.

Druk dragen doe je samen

Werkdruk voelt bijna altijd individueel aan, maar is dat zelden. De hoeveelheid grip die iemand ervaart, hangt sterk af van wat het team eromheen doet. Wordt er gevraagd hoe het gaat? Is er ruimte om aan te geven dat iets even niet lukt? Wordt werk eerlijk verdeeld, of blijft de druk hangen bij wie het hardst diens mond houdt? Hierin schuilt een patroon dat sterk lijkt op wat er bij groepsdenken gebeurt: net zoals kritiek in een te eensgezind team vaak onbenoemd blijft, blijft overbelasting vaak onbenoemd tot het te laat is. Niemand wil de eerste zijn die zegt dat het niet meer lukt. Een team dat elkaar hierin actief steunt en drijfveren van elkaar kent, kan samen meer aan dan de som van de individuele grenzen doet vermoeden. Een team waarin iedereen dit stilzwijgend voor zichzelf oplost, loopt sneller vast, ook als de taakeisen op papier identiek zijn.

Net zoals kritiek in een te eensgezind team vaak onbenoemd blijft, blijft overbelasting vaak onbenoemd tot het te laat is.

Van inzicht naar aanpak

Wachten tot iemand omvalt is geen strategie. Werkdruk vraagt om ingrijpen op meerdere niveaus, en het liefst voordat het misgaat. Op organisatieniveau betekent dit onnodige druk wegnemen aan de bron: heldere rollen, realistische deadlines, en het schrappen van werk dat geen waarde toevoegt. Op team- en individueel niveau betekent dit het versterken van vaardigheden om met druk om te gaan, bijvoorbeeld via een ACT-traject, en het hardop bespreken wie wat aankan in plaats van dit stilzwijgend aan te nemen. Is er al schade ontstaan, dan is een zorgvuldige en duurzame terugkeer naar werk essentieel, desnoods met tijdelijk aangepaste taakeisen.

Niet alle druk is dus slecht. Druk met voldoende grip en steun van het team maakt mensen juist scherper en productiever. Het omslagpunt zit niet in de hoeveelheid werk, maar in de vraag of iemand die druk er alleen voor staat, of samen met een team dat elkaars drijfveren kent, meekijkt en op tijd bijspringt. Voorkomen is beter dan genezen, voor het teamlid dat anders vastloopt, en voor de organisatie die anders weken- of maandenlang capaciteit en kennis mist. Wacht een team te lang met die vraag stellen, dan is de eerste uitval vaak het moment waarop de rekening wordt gepresenteerd.

Bronnen

1.     Arnold, J., & Randall, R. (2024). Psychologie van arbeid en organisatie; mensen en hun werk. Amsterdam: Pearson Benelux.

2.     Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 285-306. 

3.     Johnson, J. V., & Hall, E. M. (1988). Job strain, work place social support, and cardiovascular disease: A cross-sectional study of a random sample of the Swedish working population. American Journal of Public Health, 1336-1342.

4.     French, J. R., Caplan, R. D., & Van Harrison, R. (1982). The mechanisms of job stress and strain. New York: John Wiley & Sons.